A liderança moderna enfrenta um ambiente que cresce rapidamente em complexidade, lidando com cerca do dobro de questões sobre a mesa de um CEO em comparação com cinco a sete anos atrás. Essa pressão levou os sócios seniores Kurt Strovink e Carolyn Dewar, co-líderes da CEO Practice da McKinsey & Company — os principais mentores de CEOs da firma — a estudarem empiricamente os 200 principais executivos corporativos do mundo.
Seu novo livro, A CEO for All Seasons (Um CEO para Todas as Estações, em tradução literal), detalha as mentalidades e métodos necessários para ter sucesso em um cargo para o qual 68% dos CEOs em atuação admitiram sentir-se “mal preparados” ao assumir. A pesquisa conduzida por Strovink, Dewar e os coautores Scott Keller e Vikram Malhotra revelou que estes líderes de elite possuem hábitos únicos para desafiar a complacência, promover franqueza brutal e manter humildade suficiente para continuar aprendendo.
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Os líderes de alto desempenho estudados no livro se destacam por uma “mentalidade de curiosidade e aprendizado” constante, algo que apareceu “em quase todas as entrevistas”, disse Dewar à Fortune.
Os principais líderes são os primeiros a admitir que não sabem tudo, disse Strovink à Fortune. “Não é que fossem sobre-humanos. É que aprendiam mais rápido, eram mais adaptáveis e tinham estruturas… métodos institucionalizados para neutralizar seus excessos e capitalizar seus pontos fortes.”
Uma das diretrizes mais marcantes para uma cultura de alta performance veio do CEO do JPMorgan Chase, Jamie Dimon. Segundo Strovink, Dimon diz a suas equipes: “Não tragam sua melhor versão, tragam sua pior versão — coloquem os problemas na mesa.”
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Dewar acrescentou que isso não tem a intenção de incentivar comportamentos ruins, mas sim promover franqueza organizacional. Significa estar “disposto a compartilhar quando as coisas não estão indo bem… para que possamos consertá-las.”
Strovink acrescentou que esse nível de desconforto é necessário, pois grandes líderes devem criar condições para “pensamento extremo, franqueza e construção de confiança ao longo do tempo… eles trazem isso para a sala, colocam na mesa e fazem isso com autenticidade.”
Ele disse que bons líderes precisam encontrar uma forma de manter conversas difíceis — que talvez não aconteceriam com outro líder — “mas sem torná-las experiências traumáticas e brutalizantes.”
Os desafios da liderança moderna
Strovink explicou que aconselhar CEOs, embora seja parte central da missão da McKinsey há quase 100 anos, ganhou novo nível com a CEO Practice, fundada há alguns anos. Isso mostra, em parte, “que o papel do CEO está se tornando cada vez mais importante.”
Segundo ele, vivemos em uma era “em que as pessoas criticam a liderança e dizem que é algo ruim e que ninguém quer ser liderado. Mas, na realidade, se você é liderado por alguém esclarecido e eficiente, é algo glorioso — especialmente relevante para essa geração, talvez mais do que nunca.”
Dewar recorreu a dados, argumentando que as regras estabelecidas e a prática são vitais agora porque ser CEO é, francamente, difícil.
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Ela citou reportagens (algumas publicadas pela Fortune) sobre o encurtamento do tempo de permanência de CEOs, “mas, na verdade, isso é bastante bifurcado.”
Ela explicou que 30% dos CEOs não passam dos primeiros três anos, e que as chances de um longo comando aumentam significativamente após esse período.
Segundo ela, o setor de private equity observa isso de perto, considerando o custo das trocas frequentes de CEOs: “Não queremos rotatividade.”
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Dewar citou estimativas de que, no S&P 500, US$ 1 trilhão em valor é perdido anualmente devido a transições malsucedidas de liderança.
Strovink acrescentou que a pesquisa quantificou o que é boa liderança: “Os CEOs do quintil superior que estudamos criam, ao longo do tempo, valor muito superior para suas empresas, para a economia e para o mundo.”
A McKinsey estima que o quintil superior gere 30 vezes mais lucro do que os três quintis seguintes combinados. Liderança — e talento para ser CEO — é “desigualmente distribuído”, disse ele.
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Jim Rossman, chefe global da área de consultoria para acionistas no Barclays, acompanha há décadas o movimento de fundos que pressionam empresas listadas em bolsa — inclusive quando exigem a troca de CEOs.
Em outubro, ele constatou que a substituição de CEOs devido a esses pressões poderia bater recorde em 2025, superando 2024. Ele disse à Fortune que isso torna o cargo de CEO mais frágil do que nunca.
“Parece que os ativistas impuseram aos executivos de empresas públicas os padrões de private equity”, disse ele — vendo o CEO “mais como um operador, e não apenas alguém que subiu na hierarquia.”
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Eles passaram a impor aos executivos os padrões rígidos dos fundos de private equity: desempenho trimestral, máximo foco em eficiência e valor. Isso contrasta com a visão histórica do CEO como “herói local” ou figura reverenciada.
Os ativistas perceberam que não precisavam fechar o capital das empresas para exercer controle — bastava comprar uma participação e pressionar o conselho.
Rossman apontou que essa pressão operacional é intensificada pela tecnologia, que fornece dados instantâneos sobre desempenho comparativo, e pela consolidação acionária em grandes fundos, facilitando a coordenação entre os principais acionistas.
Com isso, conselhos — agora com mentalidade mais parecida com private equity — estão mais atentos à reputação e mais rápidos para substituir líderes considerados insuficientes.
Dewar concordou, observando que, “se você considerar o quanto da economia está migrando para empresas privadas ou controladas por private equity, a rotatividade é muito maior.”
Ela contou ter ouvido de um conselheiro de private equity que 71% de rotatividade é o padrão. Essa é a razão de sua paixão pela CEO Practice, disse ela: “Como realmente ajudamos CEOs e conselhos a navegar essas fases com sucesso?”
O poder da franqueza e do desconforto
Para sobreviver nesse ambiente de alto risco, a McKinsey descobriu que os melhores CEOs são adaptáveis, não necessariamente implacáveis. Eles vencem ao abraçar uma “mentalidade de aprendizagem e curiosidade” e ao estruturar o desconforto internamente.
Strovink e Dewar voltaram a citar Dimon, que combate a complacência lembrando que toda grande organização tende a “descansar” — e cabe ao CEO “catalisar e empurrar constantemente”. A “sociologia das grandes organizações” faz com que tudo vire incremental se o líder relaxar.
Esse desconforto interno é o contrapeso necessário à pressão externa. Michael Dell ilustra isso, disse Dewar: ele forçava sua equipe a imaginar um concorrente capaz de atender melhor aos seus clientes — incentivando a empresa a “se autodesafiar”. (Ela lembrou que Dell faz isso desde os 19 anos.)
Dewar mencionou também como Satya Nadella, CEO da Microsoft, descreveu em outro livro (CEO Excellence) a solidão do cargo, causada por uma “assimetria de informação” — ele literalmente não pode compartilhar o que sabe com muitos colegas.
“Ninguém acima ou abaixo dele vê tudo que ele vê”, disse ela. Por isso, considera essencial que CEOs tenham conselheiros de confiança — uma rede de apoio.
Em última análise, o livro sugere que os líderes mais bem-sucedidos nessa era acelerada e moldada pelo private equity são aqueles capazes de navegar a dualidade central do cargo: tomar decisões ousadas com informação incompleta enquanto mantêm humildade e aprendizado constante sob demanda permanente por resultados.
Os autores destacam que o objetivo é mostrar o “desenvolvimento dos líderes ao longo do tempo”, incluindo a etapa final de um CEO, que prepara a próxima geração.
Brad Smith, ex-CEO da Intuit, foi citado como exemplo extraordinário: ele discutiu sucessão com o conselho 44 vezes ao longo de 11 anos — todos os trimestres.
Smith se orgulha de ter ajudado muitas pessoas que trabalharam com ele a se tornarem CEOs em outras empresas — sendo um “motor de desenvolvimento de liderança”.
Strovink disse que um dos achados mais surpreendentes foi que nesse grupo de 200 líderes não houve o famoso “declínio no segundo mandato”. “Pelo menos nesse grupo, eles não tiveram uma queda. Eles continuaram melhorando ao longo do tempo.”
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Fonte: Info Money
