Durante as últimas décadas na América Latina, empresas pensavam em tecnologia como um ativo a ser desenvolvido “dentro de casa”. Não havia ecossistema de applications.

Hoje, pensar assim é um dos principais motivos pelos quais grandes organizações perdem velocidade, competitividade e relevância. Continuar apostando apenas em soluções internas não é sinal de força, mas de atraso.

Empresas que se abrem para soluções externas têm até 2,5 vezes mais chance de sucesso do que aquelas focadas em P&D interno (BCG Innovation Survey).

O Nobel de economia de 2025 reconheceu economistas que demonstraram matematicamente que os países devem abraçar inovações disruptivas como a que vivemos agora com IA generativa.

Um estudo da OECD (Digital Economy Outlook) concluiu que a inovação respondeu por mais de 50% do crescimento de produtividade na última década nas economias desenvolvidas. Sociedades prosperam quando absorvem inovação disruptiva, mesmo quando ela altera dinâmicas de trabalho e estruturas no curto prazo. A destruição criativa é desconfortável, mas benéfica.

E, embora 96% dos executivos afirmem que inovação será a principal fonte de crescimento, apenas cerca de 20% consideram suas organizações realmente eficazes em inovar, segundo um estudo da McKinsey (State of Organizations). Essa lacuna revela um problema de execução. Muitas empresas ainda confundem inovação com controle e insistem em fazer sozinhas aquilo que o mercado já resolve melhor.

Dentro das grandes companhias, conselhos e CEOs entendem a necessidade de inovar. O problema está na execução operacional. Executivos do segundo nível trabalham sob incentivos próprios: projetos recém-aprovados, orçamentos defendidos, times montados e reputações em jogo, ego e insegurança. A proteção interna supera a eficiência externa.

Além disso, inovar internamente em grandes organizações é estruturalmente lento. Projetos que dependem de múltiplas instâncias de aprovação apresentam até 30% mais risco de atraso e estouro de orçamento quando comparados a equipes autônomas e ágeis, segundo estudo da PMI (Pulse of the Profession). Cada escala de aprovação adiciona fricção. O resultado é que pouca inovação real chega ao mercado.

É nessa janela de ineficiência que entram startups de tecnologia e IA. Foco único. Missão clara. Melhores talentos são mais sexy. Dados em escala. Alta cadência de interação e produtização.

Escala muda tudo. Organizações que operam grandes volumes de interações digitais conseguem acelerar aprendizado de máquina e melhoria de produto. Um estudo do MIT Sloan concluiu que ambientes com grande escala de dados podem elevar a performance preditiva de modelos de IA em no mínimo 25%.

Uma empresa grande que processa milhares de dados de clientes aprende devagar. Uma startup que processa milhões de dados de vários clientes aprende rápido e entrega mais performance.

Sem escala e com equipes divididas entre múltiplas prioridades, produtos internos evoluem lentamente, quando evoluem.

O paradoxo é claro: vantagem competitiva hoje não vem de possuir tudo, mas de combinar bem o que já existe no mercado.

Empresas que têm a habilidade de conectar aplicações externas de tecnologia em seus sistemas para resolver problemas de negócio reportam até 3 vezes mais retorno sobre investimentos em inovação do que organizações que inovam isoladamente, segundo estudo da Deloitte Insights.

A história reforça a tese. A permanência média das empresas no S&P 500 caiu drasticamente nas últimas décadas — hoje é cerca de metade do que era há 50 anos — reflexo da aceleração tecnológica e da substituição por organizações mais adaptáveis (Innosight Corporate Longevity Forecast).

Em um ambiente de inovação acelerada, continuar fazendo tudo sozinho não é prudência. É teimosia.

Thomaz Srougi é fundador e chairman do dr.consulta e fundador e CEO da Carecode. Possui MBA e mestrado em Políticas Públicas pela University of Chicago e é Kauffman Fellow.